Скотт Стейнберг - Кризис – это возможность. 10 стратегий, которые позволят вам процветать в эпоху перемен
Потребности клиентов явно менялись, и Скингер понимал, что будущее связано с интернет-решениями. «Но ведь дело идет хорошо, – думал он. – Зачем отвлекаться?» Не зная точно, что делать дальше (выделить новый бизнес в отдельную структуру, объединиться с кем-то или создать отдельную торговую марку?), и не представляя финансового результата, компания бездействовала и все меньше была востребована клиентами. Опираясь на знакомые схемы, TrainSignal так и не смогла решить насущные вопросы, позволив более амбициозным соперникам завоевать плацдарм на интернет-рынке.
Однако потом, даже при резко растущей прибыли, Скингер уже не мог игнорировать реальность. Как он признается, «не измениться было бы самоубийством». Столкнувшись с той же проблемой, что и сеть видеосалонов Blockbuster, когда вырос спрос на онлайн-видео, TrainSignal вынуждена была обратиться к цифровому формату. Поскольку выбор был прост (измениться сейчас и рискнуть тут же прогореть или медленно, но верно угасать), Скингер решил идти вперед и трансформировать компанию.
Хорошо, что TrainSignal последовала выбранному плану. Получив в январе 2013 года рекордную выручку в 850 тысяч долларов, компания перестала выпускать DVD и в феврале ничего не заработала. Падение выручки чуть ли не с миллиона долларов до нуля за один месяц было бы катастрофой для баланса любой компании. Однако Скингер верил, что выбрал правильное направление и крах стал лишь кратковременной остановкой на пути к новому успеху. И действительно, компания быстро восстановилась, почти утроив выручку за два года. Создавая программы, регулярно дающие доход, в глазах инвесторов она многократно увеличила свою стоимость, повысила качество бренда и свое понимание потребностей рынка.
Как убедился Скингер вместе с TrainSignal, чтобы преуспеть на современном стремительном рынке, недостаточно просто повышать эффективность. Необходимо рисковать и иногда даже переживать провалы, прежде чем достичь желанного успеха. Как и люди, компании должны стремиться к эволюционным и революционным изменениям, чтобы не отстать. Однако ради такой задачи они должны быть готовы делать то, на что не решится большинство: преодолевать распространенные страхи, терпеть неудачи во время собственной трансформации и неуклонно освобождаться от первоначального дискомфорта, в конечном счете превращая неудачу в успех и, по сути, в конкурентное преимущество.
Правило 4. Превратите неудачу в успех
Любая задача, требующая усилий, неизбежно заставляет нас пережить одну или все семь разновидностей страха. Стремление к цели побуждает нас расширять возможности, зоны комфорта и восприятие перспективы. Однако, как мы знаем, люди и организации предпочитают избегать источников страха и действовать в состоянии спокойствия и комфорта. Возникает безрадостный парадокс. Чтобы расти и развиваться, надо принять новые перспективы. И все же зачастую мы считаем такие горизонты для себя недостижимыми, потому что не верим в собственную способность сделать что-то или сделать это так, как нам бы хотелось.
Страх неудачи – особенно сильная эмоция, и не без оснований – может серьезно влиять на поведение человека как в личной, так и в профессиональной жизни. Страшит не только неудача сама по себе. Она может отдалить нас от других (то есть изолировать), породить конфронтацию, истощить нас эмоционально и финансово. Так что нет ничего удивительного в том, что среди семи разновидностей страха на первом месте стоит страх неудачи.
Разумеется, есть вполне реальные причины, способные вызвать боязнь неудачи в карьере или бизнесе. Ошибки на работе (сейчас это наиболее распространенный страх) могут привести к выговору, проверкам или даже увольнению. И если руководитель бизнеса, компании, коллектива или подразделения терпит неудачу, то он и его люди могут ощущать ее последствия еще несколько лет. Предприниматели особенно подвержены подобному влиянию. Стартапы чрезвычайно уязвимы перед неудачами: 25 % разоряются после года работы{38}.
По правде говоря, время от времени все мы терпим фиаско, никто не совершенен. Главное – преодолеть страх неудачи, мешающий нам действовать и принимать решения, которые бы приблизили нас к столь желанному успеху. Научившись строить собственные уровни допустимых отклонений и побеждать страх движения вперед (в том числе различные уровни эмоциональной боли, им порождаемой), вы всегда будете на шаг впереди остальных.
Чем чаще вы будете штурмовать барьеры, которых другие избегают, тем выше ваши шансы преуспеть. Чем больше вы преодолеете, тем выше будет ваше вознаграждение. Небольшие неприятности сегодня могут проложить дорогу к завтрашним победам. Чем больше другие отказываются от целей или задач, тем скорее вы добьетесь преимущества (и выиграете еще больше в долгосрочной перспективе), справившись с ними. В конце концов, если бы добиться успеха было просто, то все бы только это и делали. Чтобы преуспевать и соответствовать новым временам, нельзя сдаваться, нужно вкладываться в собственное развитие, расширять зоны комфорта и возможности своей организации, пусть даже зачастую это сопряжено с болезненными издержками.
Научитесь преодолевать страх неудачи, и тогда вам откроются возможности, другим недоступные: вы окажетесь способны на решающие прорывы и будете постоянно востребованы. Но для этого необходимо быть более объективными при анализе возможностей, учиться быть терпимее к дискомфорту и – самое главное – сводить свою боязнь к нулю.
Бывший CEO компании – производителя потребительских товаров Kimberly-Clark Дарвин Смит когда-то служил в армии, и однажды в школе офицеров ему заявили, что он никогда не станет лидером{39}. Получив бизнес в наследство в 1971 году, он столкнулся с удручающей ситуацией: большой объем средств Kimberly-Clark был вложен в гигантский убыточный бумажный комбинат, а корпоративная культура компании пребывала в застое. Однако Смит не позволил ни себе, ни компании зависеть от неприятностей.
В течение нескольких месяцев он задавал, казалось бы, глупые вопросы: что движет бизнесом, что может вывести его вперед, в чем его конкурентное преимущество? Он случайно наткнулся на Kleenex – бренд, без которого сейчас невозможно представить эту отрасль и который тогда был всего лишь побочным бизнесом гиганта Kimberly-Clark. Вместо того чтобы идти по проторенному пути своих предшественников, Смит решил поставить на успех этого многообещающего продукта и сконцентрироваться на новинках вроде подгузников Huggies (которым суждено было стать лидером многомиллиардных продаж).
